從零開始找員工,IKEA人資經理的開店超級任務!找對人的秘訣是「這個」


開幕還不滿一年的IKEA新店店,距離上一次台灣展店,已有6年之久,談到最新分店,不僅是全球IKEA唯一的捷運共構店,包括室內停車場和提貨區規模,都是全台最大。

開新的店面,找對人很重要,加上IKEA從瑞典進軍台灣市場23年,至今全台才6家店,每一次開店,都是面積數千坪、上百名員工的拓展。年僅31歲的IKEA人力資源經理溫健宏,1月底在知名社群「人資小週末」開講,分享「從0開始—百人新店籌備心得」。

當時他自動請纓,接下從無到有、招募300人的挑戰,最終找來57個主管、238個員工、辦理38場新人報到,開了476堂訓練課程,離職率僅8.6%,員工對於人資的服務滿意度,高達91%。

前東家在傳產,轉戰零售業兩年多的溫健宏,如何在短時間內進入不同的行業人才思維,因應開店所需?

「關鍵在於找到對的零售業人才,讓他們來教我,」他說。

自己底下的人資組員,都是從零售業找來,第一個夥伴在開幕前9個月前報到、6個月前第二位、3個月前第三位。

IKEA想找什麼樣的人才?總觀新店店6,600坪大的賣場,員工總數在開店初期約300人,其中管理職約15%、正職員工35%、時薪制員工50%。溫健宏的選人標準是:「找中階主管,要看這個人是否有可能在兩年內上升一階。」

完整的開店流程,要有明確的時間與成本觀念

「IKEA每次有新店開張,會動員全球人力,一起規劃店的動線,組成40多人的國際團隊協助,」溫健宏指出,預定2019年5月開幕的店面,前12個月就開始準備招募店長、部門主管,IKEA有完整的開店制度與流程,溫健宏本身是新店店第一波底定的第七個員工,接下來9個半月找齊中階主管報到;4個月前正職員工報到。

「每一種職等的報到時間點很重要,人資要把成本放在腦海裡;講得出公司營業額、發了多少薪水和加班費;要有時間觀念,因為若是人力提早一個月報到,就多了幾百萬成本。」

「我們曾經很克難,用IKEA新莊店的某張辦公桌成為臨時辦公室,」溫健宏說。最後一群時薪制人員、也就是打工族,在開幕1.5個月前才報到,只要了解店內運作的基本概念即可。所有員工、主管,會到IKEA各分店去實習,培訓相關技能。

IKEA相當看重員工的自主性,溫健宏表示,開新店的主管職多來自內部,其他正職、兼職人員才是外找。「IKEA不但不會阻擋員工申調,最終若沒成功轉調,還是可以回到原職,非常鼓勵內部輪調,」他說。

所謂的人資專業,展現在招募任用(Recruitment)訓練發展(L&T)員工向心力(Engagement)和薪酬管理(C&B)四個層面。針對招募任用一環,溫健宏的建議是:「必須與各部門主管建立清楚的招募標準,如果你的標準不一,找來的人就參差不齊。」

溫健宏指出,人資籌備開店有幾個關鍵指標:履歷量、留任率、遞補率、職能。例如以履歷量來說,IKEA會遴選符合價值觀的團隊成員,實際執行經驗約落在8%的錄取率,也就是每100封求職履歷,頂多錄取8人。

「每個時間點都卡的很緊,如果人沒有準時進來,後面就沒辦法做事。」溫健宏回想,在2019年2月、農曆年後的一個月,他壓力最大。當時緊鑼密鼓地進行招募作業,要把200名銷售人員找齊。

捷運廣告有學問:上班動線簡潔、下班動線細節

他們透過臉書、IG、104人力銀行的首頁推播,和捷運看板等,強打了兩週廣告,社群的推播關鍵字包含「20至30歲」、「近半年在新店打卡」、「大坪林捷運站方圓五公里內」等。捷運廣告的設計也有學問,針對上班族的上下班動線做內容區隔:「上班方向會看到的看板,用簡單的招募字句搭配視線、放在右邊;下班比較有餘裕,看板就會放入較細節的招募資訊、QR code」。

溫健宏也發動公司內部員工介紹適合人選,以電影票做獎勵,效果非常好。另外,他們也跟新北市政府就業服務站合作,透過公部門傳遞徵才訊息,包下大禮堂兩天做面試,「所有人資、部門主管待命,有人進來,就在現場作大量團體面試。」

溫健宏談到,服務業需要大量銷售人員,人資可以讓各部門一起參與徵才。在面試中設計團體活動,例如組裝一把椅子,觀察求職者彼此的互動、人格特質,藉此找到適合的人。

另外,他強調人資也具有行銷公司品牌的職責,會在每一場招募結束,贈送求職者小禮品,提升他們對IKEA品牌的好感度。

人才培訓首重現場操作、分店實習

找到適合人選後,在員工的培訓端,溫健宏舉出「10/20/70」原則,也就是讓員工透過10%的課堂訓練、20%的專案訓練和70%的現場操作,來達成好的人員訓練發展。 

「把人送到分店去實習的比重最大,」但他也談到,每間店都有不同管理方式,當分店作法和新店店有差異時,該怎麼處理?溫健宏的做法是,在每天的分店實習結束時,讓大家圍成一圈,分享30分鐘的觀察、反思,然後讓有經驗的主管來重新校準。

至於員工向心力的養成,溫健宏自詡IKEA新店店在此部分也頗用心。除了透過員工剛報到、大家都不熟的時候,舉辦Team building,也適時舉辦活動、創造員工小確幸。例如每週五的下午茶時間,人資預備點心,全店一起分享本週工作心得;用員工問卷調查員工心聲,當發現大家想要休息空間,人資就買了一張具上下鋪的床,在上舖加裝窗簾、下舖放幾張沙發,供員工休息;還有IKEA內部月刊「新店代誌」,用詼諧的口吻,向其他分店傳遞新店店的工作趣聞,做內部行銷。

暢通的溝通管道,員工不怕「越級報告」

「落實1on1」也是IKEA很重視的一環。溫健宏認為,企業成功最重要的關鍵是「信任感」,因此「每個部門主管,每個月都至少要和每位員工坐下來談一次,」他說。不僅是部門主管,人資部門也會這樣做,可能不時走進賣場找員工聊十分鐘,隨時了解狀況、協助解決問題。溫健宏強調,「在IKEA沒有所謂『越級報告』,員工可以找店長、人資溝通,建立內部暢通的管道。」

最後在「薪酬管理」部分,溫健宏則提醒,服務業的排班與考勤較複雜,要清楚了解法令與流程,對於績效、獎金制度須仔細設計,才能留住人心。

例如在獎金制度上,IKEA重視同心協力的文化,因此在新店店還未開店前,沒有業績數字,還是有獎金。方法是以台灣分店的加總作為獎金發放依據,如此一來,新店店同仁去分店實習時,自然也會盡力幫忙增加業績。

一轉眼,IKEA新店店已開幕9個月,下一個桃園分店也在籌備中。溫健宏回首開店過程,也指出幾個可以加強之處,包括人員組成的多元性,如:考慮男女比例、能配合早晚班的人數,可讓排班彈性更大。以及正職與時薪制人員50%:50%,相對增加人事成本及時調整的時間。

作為全球知名生活家居品牌的IKEA,公司文化相當以「人」為本。個性活潑、思考敏捷的溫健宏指出,公司投注大量心力「讓員工找到自己」。例如他做為人資經理所上的第一堂主管課,即是「找到你自己的領導風格」。

深刻地感到工作是熱情所在,每一天都很期待去上班,正是這樣的信念,帶著他克服了12個月找齊300人、有將有兵的超級任務。